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Il semblerait que les directions immobilières aient un rôle de plus en plus important à jouer dans les évolutions culturelles des entreprises qui souhaitent aller vers plus d’agilité, d’innovation, d’adaptabilité, ou d’attractivité…

Le digital, facilitant l’émergence de nouveaux besoins et de nouveaux usages, a ouvert le champ des possibles sur le front des innovations pour le secteur de l’immobilier d’entreprise (les échos, décembre 2017).

Dans cet article nous nous concentrerons sur 3 défis à relever pour les directions immobilières.

DEFI N°1 : comment construire une vision croisée autour d’enjeux immobiliers, RH, organisationnels pour créer de la valeur durable dans l’organisation ?

1- L’espace de travail au centre du modèle des 3B

Pour répondre à cette question, nous partons de l’hypothèse qu’une transformation réussie est une transformation qui génère de la valeur durablement dans l’entreprise, et qu’elle doit passer probablement par l’alignement des 3 B : les bricks, bytes and behavior.

Ce modèle issu des pays du nord de l’Europe propose de travailler sur 3 dimensions : l’environnement de travail, les outils digitaux et le management ; simultanément ou de manière séquentielle.

Si un des piliers des 3B fait défaut, tout le système s’en trouve impacté : un management collaboratif dans un espace cloisonné dysfonctionne, tout comme un espace ouvert sans connectivité et outils digitaux adaptés.

2- L’espace de travail, un levier de transformation pour les organisations émergentes

D’autre part, nous pouvons observer depuis quelques années une véritable révolution dans certaines entreprises qui expérimentent d’autres modèles d’organisation et de management (Probionov, FAVI, Poult, Buurtzorg, Harley Davidson, et bien d’autres encore…) dont nous parle Frédéric Laloux et Isaac Getz dans leurs ouvrages sur l’entreprise libérée ou réinventée.

Souvent décriées, parfois contestées, mal comprises ou méprisées, ces modèles d’entreprises que l’on appellera « entreprises libérées », « organisation responsabilisantes », « holacratie » font de plus en plus d’émules.

Pour quelles raisons les dirigeants s’intéressent-ils à ces nouveaux modèles ? questions de mode, de survie ou simplement la lubie de certains dirigeants « inspirants » ?

Il semblerait que l’on trouve certains facteurs déclenchants communs :

  • L’arrivée de la génération YZ (née après 1980) sur le marché du travail qui pousse vers plus de sens et de responsabilisation.
  • Des résultats en termes d’engagement inquiétant (selon l’institut Gallup : plus de 90% de collaborateurs sont désengagés ou activement désengagés dans les entreprises françaises).
  • Avec un coût du désengagement non négligeable, une étude de Mozart consulting a estimé le coût du désengagement à environ 10 000 euros par personne et par an.
  • Des collaborateurs en surchauffe (36% des personnes déclarent avoir déjà fait un burn out au cours de leur carrière)
  • Une explosion des arrêts maladie (35 jours en moyenne par salariés et par an selon Malakoff Médéric)

Les dirigeants recherchent d’autres modèles d’organisation et de management, plus efficaces, plus engageants, plus épanouissants.

Force est de constater que dans ce contexte, au-delà des demandes classiques immobilières et financières, les entreprises souhaitent de plus en plus profiter de ces projets Workplace pour :

  • Développer plus d’autonomie, d’agilité
  • Stimuler l’engagement
  • Favoriser l’intelligence collective
  • Améliorer l’innovation
  • Renforcer l’attractivité de la marque employeur
  • Améliorer la qualité de vie au travail
  • Faire naître de nouvelles façons de travailler
  • Faciliter la digitalisation

D’ailleurs, la nature même des projets Workplace est en train de changé, ils deviennent de vrais projets de transformation portés par les directions générales.

Il est rassurant de noter qu’une récente étude de l’Arseg montre que les DET (Directeurs d’Environnement de Travail) ont une forte attente (à 81%) de faire évoluer les organisations à travers les projets Immobiliers.

3- L’impact des NWOW sur l’aménagement des espaces.

Nous pouvons nous poser la question de l’impact de ces NWOW sur les espaces de travail.

Pour créer de la valeur dans une organisation, il faut multiplier la qualité et la quantité des interactions dans l’organisation, plus vous aurez de rencontres formelles ou informelles, plus vous créerez de l’intelligence collective, de l’innovation, de la fluidité de l’information. Combien d’idées naissent-elles à la machine à café ?

Si cela passe par le management, les outils digitaux, il faut également des espaces de travail qui favorisent ces interactions.

Une étude a montré que, contrairement à ce qu’on pensait, l’open space « classique » provoquait plus de repli sur soi que d’ouverture (Workplace magazine, aout 2018), alors comment faire ?

  • Pour développer l’autonomie, il peut être intéressant de proposer un large choix d’espaces et d’usages en fonction de la tâche à accomplir (concentration, collaboration, communication, relaxation) et de laisser la liberté aux collaborateurs de choisir.
  • Pour favoriser la mobilité, il s’agit d’offrir des outils digitaux permettant de travailler à distance (en commençant par l’entreprise), en home office ou dans un tiers lieu, d’où l’apparition d’espace nomades ou de « corpo working » dans les organisations pour pouvoir accueillir également des personnes de l’extérieur.
  • Pour favoriser la modularité et d’une certaine manière l’agilité, on proposera des espaces modulables ou reconfigurables facilement par un mobilier adapté (box, cloisons amovibles, bureaux sur roulettes…)
  • Pour l’attractivité, on offrira des espaces stimulants, esthétiques, confortables ainsi que des nouveaux services : conciergerie, restauration, espaces de détente, salle de sport…

4- L’espace de travail, pilier de l’expérience employé.

Une récente étude de JLL montre la prise de conscience des décideurs immobiliers qui souhaitent dans 61% des cas accroître la flexibilité et l’agilité pour améliorer l’expérience employé.

L’expérience Employé est l’ensemble des émotions et sentiments ressentis par un employé dans le cadre de sa relation avec son entreprise, cela passe par :

  • Un management favorisant l’autonomie.
  • Des espaces de travail stimulant.
  • Des outils digitaux adaptés.

Par la symétrie des attentions, l’expérience Employé correspond à l’expérience Client.

Le concept de « symétrie des attentions » postule que la qualité de la relation entre une entreprise et ses clients est égale à la qualité de la relation de cette entreprise avec ses propres collaborateurs.

Dis autrement, en améliorant la satisfaction de mes collaborateurs sur l’environnement de travail, j’améliore ma relation client !

Une étude Ipsos-Steelcase nous montre également le lien qui existe entre la satisfaction de l’environnement de travail et l’engagement : « Plus je suis insatisfait de mon environnement de travail, plus je suis désengagé ».

D’où l’intérêt de travailler sur le levier immobilier qu’est l’environnement de travail.

5- La nécessité de se transformer en profondeur.

D’autres études montrent également la nécessité de se transformer en profondeur, avec le risque de disparaitre.

  • 75% des entreprises côtés au S&P 500 auront disparu en 2027 (estimation du cabinet d’innovation disruptive Innosight).
  • Pour donner ce chiffre, ce cabinet se fonde l’espérance de vie des entreprises qui est passé de 61 ans en 1958 à 18 ans aujourd’hui.
  • 90% des grandes entreprises connaîtront une crise financière majeure dans les 15 ans (John Chambers, patron de CISCO), et seule 10% y survivront.
  • 65% des enfants qui entrent en primaire aujourd’hui exerceront un métier qui n’existe pas encore.

Ce que montrent ces chiffres, c’est que les organisations se doivent d’évoluer et de s’adapter rapidement aux enjeux de la globalisation et de la digitalisation, et donc pour survivre, de se transformer en profondeur.

6- Un engagement total des dirigeants pour transformer la culture.

Cette transformation en profondeur passe par de nouvelles façons de travailler, souvent vers des modèles disruptifs de management et d’organisation du travail.

Nous sortons des projets Flex et dynamiques qui sont des projets immobiliers et mobiliers, pour aller vers des projets NWOW, outil de transformation culturelle de l’entreprise, qui nécessite un engagement total des dirigeants pour transformer leur culture, et une stratégie d’accompagnement du changement.

Défi n°2 Comment concilier la nécessaire rapidité de l’évolution des organisations (l’agilité des organisations) avec le temps long d’un projet immobilier (temps des travaux souvent incompressibles) ?

1- Le cas de l’entreprise « P ».

Prenons le cas de l’entreprise « P » : d’un côté, les objectifs exprimés par la direction immobilière étaient de « rénover et réaliser les travaux d’un bâtiment de 6000 m2 pour environ 500 collaborateurs en site occupé »

De l’autre côté, des objectifs proposés par le client final étaient de fonctionner en agilité, de mieux communiquer, d’améliorer la satisfaction des collaborateurs sur leur environnement de travail, et d’attirer et de retenir les talents.

Sans vision complétement croisée, et sans engagement total de la direction, nous avons constaté qu’après 9 mois de programmation, 6 mois d’étude et de consultation et 2 ans de travaux, se nichait un paradoxe au cœur même du projet. Nous comprenons à travers cet exemple souvent vécu par d’autres entreprises que nous sommes très loin de l’agilité attendu par le client final et de l’exigence d’adaptabilité attendu par le contexte économique.

2- Changer de paradigme dans l’approche des projets Workplace.

Alors comment peut-on essayer de faire autrement ? Voici quelques pistes de réflexion :

  • Nous pouvons découper le projet en sous projets agiles (zone par zone) avec une programmation sur mesure, nécessitant parfois peu de travaux.
  • Nous pouvons également dissocier le temps et le budget des travaux avec le temps de la programmation fonctionnelle :
  • Plutôt que faire une programmation, des études, des travaux, l’idée est de livrer (quand on le peut) des plateaux nus à aménager et les structurer par du mobiliers mobiles (cloisons amovibles, mobiliers sur roulette, box déplaçables)
  • Il sera alors possible en très peu de temps de concevoir les espaces avec les collaborateurs concernés
  • Nous pouvons également concevoir des espaces complétement modulables et reconfigurables : à l’image de l’expérience réalisée au silex pour l’emlyon business school, les espaces sont continuellement en transformation selon les besoins des utilisateurs (hybridation, modularité, expérience)

Défi n°3 : comment accompagner le changement : quelle posture, quel rôle pour les directions immobilières ?

1- Qui doit porter cette transformation ?

Dans le cadre d’un projet purement immobilier, la direction immobilière est tout à fait légitime pour porter le projet.

En revanche, nous l’avons vu, dans le cadre d’une transformation culturelle vers les NWOW, l’engagement total des dirigeants pour transformer la culture est indispensable, et c’est donc à la direction de porter le sens du changement.

Dès lors, il s’agit pour la direction immobilière de passer d’une logique de commanditaire à une posture de direction support au service de son client interne :

  • Ses objectifs devant s’aligner aux objectifs business de ses clients.
  • Ses enjeux étant de réaliser une programmation sur mesure, de bien comprendre les besoins, les usages, de trouver les m2 nécessaires, d’aller vite, et surtout de limiter l’impact des travaux ou des déménagements sur l’activité.

2- Associer les collaborateurs, facteur clé de succès.

Selon une étude de Colliers, on note que 70% de salariés ayant participé à la définition de leur environnement de travail sont satisfaits contre 46% dans le cas inverse.

Par conséquent, il s’agit de faire le changement avec les personnes concernées. Cependant le processus collaboratif exige certaines règles :

  • Poser des objectifs et un cadre clairs.
  • Co construire dans le cadre et laisser de l’autonomie.
  • Être dans une logique « test and learn » (rien n’est figé, tout évolue).
  • Mesurer les résultats (démontrer la création de valeur).

Pour prendre en compte le facteur humain, la direction immobilière peut s’appuyer sur une équipe de transformation interne ou en externe, et utiliser des approches collaboratives comme le design thinking ou le prototypage légo pour réaliser la programmation : de l’analyse des activités, en passant par le macro et le micro zoning, pour les espaces spécifiques, les parcours clients,…enfin tout ce qui concerne l’outil de travail des collaborateurs. Voir un article sur le processus d’accompagnement :

3- Les résultats de cette transformation vers les NWOW.

Toujours selon cette étude Colliers, force est de constater que 79% salariés passés en NWOW se sentent satisfaits contre 53% pour les autres projets.

Les New Ways Of Working permettent aux salariés de :

  • Pouvoir choisir le poste qui convient le mieux à sa tâche,
  • Se sentir libre de choisir où travailler,
  • Développer la confiance managériale,
  • D’avoir plus de mobilité et d’efficacité grâce au digital,
  • De favoriser le travail collaboratif, la transversalité et l’autonomie.

En conclusion, nous sommes convaincus que les projets Workplace sont l’opportunité de repenser son organisation pour apporter plus de valeur à son business, à ses collaborateurs et à ses clients. Ces projets de transformations culturelles doivent être portés par les directions générales, mais accompagnés par les directions immobilières